▲方洪波 | 中國企業(yè)家俱樂部副理事長、美的集團董事長
企業(yè)家精神本質(zhì)上就是敢于自我否定，敢于不斷創(chuàng)新，敢于應對挑戰(zhàn)。一直以來，美的“在別人沒有改的時候改，在別人不敢改的時候改，在自己最困難的時候改，在自己最舒服的時候也在改?！?/span>
50年前，何享健等人集資5000元從小作坊起步，篳路藍縷；50年后，美的集團市值超過3700億元，稱雄家電業(yè)。
“過去的50年，是美的波濤洶涌的50年；未來的50年，將是美的靜水深流的50年?！泵赖募瘓F董事長兼總裁方洪波如是說。
美的增長曲線背后有怎樣的“美的哲學”？美的未來又將如何靜水深流？站在新的歷史方位上，美的集團將如何續(xù)畫更美的曲線？如何在越過山丘后探尋更美的風景？如何在種種不確定下定位確定性的未來？
“五十知天命，不是聽天由命，而是順應時代變化，把握稍縱即逝的機會，在規(guī)模領先的基礎上建立新的競爭優(yōu)勢。”近日，上證報記者來到中國家電之都——廣東順德，對方洪波進行了一次深度專訪，聽他詳解“美的哲學”，暢想未來“美的風景”。
一場臺風過后，雨尚未消停，記者一行來到位于順德北滘的美的集團總部，往來客戶絡繹不絕，工作人員有條不紊，絲毫感受不到南方雷雨帶來的悶熱與焦躁。
上午十點鐘，美的集團總部4樓會議室，一個身影準時出現(xiàn)，疾步而入。熟悉的黑框眼鏡，簡約的黑色T恤，方洪波只身一人，拿著一本筆記本來到會場，甫一落座，就進入了采訪環(huán)節(jié)。
“實際上，美的的發(fā)展和崛起很簡單，就是跟改革開放一脈相承，得益于中國發(fā)展的大背景，得益于巨大的人口紅利，以及人民生活水平的不斷提高?！狈胶椴ㄖ比胫黝}。
過去幾十年，美的從無到有，從小到大，躍至《財富》500強第312位，成為家電行業(yè)的龍頭企業(yè)，成就令人矚目。而方洪波將此主要歸結(jié)于中國經(jīng)濟的崛起?！霸谶@個背景下，只要你稍微聰明一點，稍微勤奮一點，都會發(fā)展得很好?！?/span>
方洪波并不喜歡繁文縟節(jié)，而是注重高效、包容和開放。他要求，他的講話不要無緣無故的掌聲，美的員工不能因為他是董事長就拼命鼓掌。在公司食堂吃飯，包括方洪波在內(nèi)，每個人都是自覺排隊，沒有任何的等級和優(yōu)勢概念。
相映成趣的是，方洪波對技術創(chuàng)新與研發(fā)卻是不吝投入，不僅重金投入，而且還仔細過問。2018年，美的集團的研發(fā)投入達到100億元，為整個家電行業(yè)之最。
在美的集團總部南邊不遠處，是美的全球創(chuàng)新中心，雖然沒有高樓，但現(xiàn)代化的設計具有很強的視覺沖擊力。
“里面有7000多名工程師。無論是軟件，還是硬件，都是一流的，投入巨大。其中大部分實驗室在中國是最頂尖的，不少實驗室國內(nèi)找不到第二個，很多單個實驗室的投入就達幾千萬元?！闭f及此，方洪波顯得頗為驕傲。
他告訴記者，這個創(chuàng)新中心從整體設計到每個細節(jié)，甚至餐廳的裝修等，他都親自參與或過問。為提供優(yōu)良的環(huán)境，該創(chuàng)新中心有標準的足球場、高標準的游泳池、40多個室內(nèi)羽毛球場，以及籃球場、健身中心等。
“最近，我們投資了1000多萬元在里面建了一個玻璃房，專門把星巴克引進來，成為星巴克全球唯一一個在封閉園區(qū)里面建的咖啡館，而且只對內(nèi)不對外。”方洪波說。
在美的全球創(chuàng)新中心不遠處，是美的集團中央研究院，數(shù)百名研究人員在此鉆研未來技術和前沿關鍵技術。美的也為這里的研究人員設計好了薪酬激勵制度，每年在獎金、期權、限制性股票激勵方面，都會向他們傾斜。
不僅如此，這些研究人才的孩子從幼兒園到高中的教育問題，方洪波也會親自出馬，與當?shù)卣疁贤?，協(xié)調(diào)解決方案。
方洪波說，過去單純依靠規(guī)模制勝的模式，現(xiàn)在已經(jīng)不再可行。而任何一個企業(yè)，要繼續(xù)發(fā)展，本質(zhì)上還要堅持一個道理，那就是大道至簡。
“這不是說我已經(jīng)悟到了大道至簡。”方洪波謙虛地表示，自己學歷史出身，是在用歷史的跨度去看待這一問題。
通用汽車第八任總裁阿爾弗雷德·斯隆曾有名言：“要么成本領先，要么與眾不同?！狈胶椴ǚ浅ＵJ同此論斷。在前瞻性地應對規(guī)模發(fā)展不能解決成本上升帶來的挑戰(zhàn)時，美的集團早早開辟了另一條道路。
2010年以后的近10年內(nèi)，美的“一刀切”地停止了所有生產(chǎn)要素的投資：沒有在國內(nèi)建設一平方米的廠房，沒有拿過一畝的土地，沒有新建過一條生產(chǎn)線。數(shù)年前，美的甚至還關閉調(diào)整工廠，向政府退還了6000畝土地。
對于像美的這樣的大型制造業(yè)企業(yè)來說，這是一件不可思議的事情，退還土地，更被人看作是“傻瓜才去干的事情”。
方洪波坦言，這個過程并非坦途。當時，他告誡自己的團隊：“轉(zhuǎn)型就像在一條高速公路上跑著，突然告訴你前面是盡頭，沒有路了，但速度不能慢下來的同時，還要找到一條新的出口，那么就必須要找到另一條道路。”
頂住內(nèi)部和外界眾多非議，美的開始了自己的轉(zhuǎn)型模式。
為什么要退？方洪波告訴記者，2010年之前，美的沒有自己的技術能力和基礎體系，美的必須要進行改變。
在退的同時，美的大力投入技術和研發(fā)基礎設施，開始研究和開發(fā)體系的分離，建立自己的研究體系和開發(fā)體系，建立集團的四級研發(fā)架構(gòu)，制定各個技術路線圖的規(guī)劃，制定每個產(chǎn)品未來5年甚至更長時間的技術路徑，做到“開發(fā)一代、研究一代、儲備一代”的研發(fā)模式。
10年之間，一退一進，美的集團的營業(yè)收入從當時的1000億元，增至去年2600多億元，而凈利潤則從31億元增至200億元，其高質(zhì)量發(fā)展頭角崢嶸。
“過去幾年，美的的盈利增速超過收入增速，說明我們的引領能力和引領結(jié)構(gòu)發(fā)生了變化，不再是靠規(guī)模增長帶來發(fā)展，我們的產(chǎn)品創(chuàng)新、技術創(chuàng)新和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)已經(jīng)發(fā)生了變化。”方洪波說。
進退變化之后，美的集團還聚集了全球大量的行業(yè)頂尖人才。截至去年，美的集團的研發(fā)人員超過1萬人，占公司白領階層六成以上。
除中國本土之外，美的在全世界共有28個研發(fā)中心?！澳睦镉凶钕冗M的技術，哪里有最好的資源，哪里有最優(yōu)秀的人才，我們就把研發(fā)中心設在哪里，在全球范圍吸引整合優(yōu)秀的人才。”方洪波說，比如把人工智能和未來技術的研發(fā)中心設在硅谷，冰箱壓縮機高端技術的研究中心設在奧地利。
“今天回頭去看，很幸運的是，我們當時那樣想就那樣做了，否則，也就沒有今天了?！狈胶椴ㄓX得現(xiàn)在想起來都還有點后怕。
“我們只有改變，才能重生。改變，就在今天。越過山丘，風景必定獨好。”
今年1月16日，在2019美的集團經(jīng)營管理年會上，方洪波表示，美的要以“時不我待”的緊迫感去更堅決、更徹底、更迅速地進行變革。50歲的美的需要重生，只有重生，才有未來。
歷史專業(yè)出身的方洪波說：“五十知天命，不是聽天由命，而是順應時代變化，把握稍縱即逝的機會，在規(guī)模領先的基礎上建立新的競爭優(yōu)勢。”
在全球“百年未有之變局”時代洪流前，美的集團如何實現(xiàn)重生？
改變！這是方洪波給出的答案。“敢于改變，是美的50年發(fā)展史上最重要的資產(chǎn)。”
在方洪波看來，轉(zhuǎn)型的“型”，就是指競爭力。當前，中國經(jīng)濟進入高質(zhì)量發(fā)展的新階段，過去主要拼成本的競爭力已經(jīng)開始失效，很多人對此感到迷茫和無所適從，因此，當下的轉(zhuǎn)型就是重塑新的競爭力。
他說，美的的競爭力由三塊構(gòu)成，即一朵紅花、兩片綠葉，紅花是指產(chǎn)品領先，綠葉是效率驅(qū)動和全球經(jīng)營。
“產(chǎn)品領先靠的就是技術創(chuàng)新?！狈胶椴ㄕf，“我有個判斷，那就是人類歷史發(fā)展中，只有技術進步才能驅(qū)動各個行業(yè)發(fā)生顛覆和變革。新的‘型’，核心就在于技術，這是永遠的?！?/span>
2013年，也就是方洪波擔任美的集團董事長的次年，美的就開始往數(shù)字化方向開始轉(zhuǎn)型。彼時也正是美的“最困難”的時刻，其數(shù)字化轉(zhuǎn)型，一度被同行笑稱又在“自我折騰”了。
數(shù)年過去，信息技術與家電業(yè)一起發(fā)生了巨變。美的的數(shù)字化從1.0階段晉級2.0階段，再到今年將實現(xiàn)企業(yè)全價值鏈流程的全部數(shù)字化，將數(shù)字化程度提升到全行業(yè)、乃至整個制造業(yè)的最高水平，這帶來的效率驅(qū)動，最終把美的推到了新境地。
通過數(shù)字化戰(zhàn)略，美的找到了新的成本優(yōu)勢：人均成本大幅下降、倉庫面積大幅壓縮、庫存周期大幅減少、現(xiàn)金流顯著增加……這也是為什么美的能在沒有新建一平方米廠房的情況下，不僅滿足市場需求而且盈利能力大幅提升之秘訣。
“這一新的成本優(yōu)勢正是通過效率驅(qū)動來建立的?！狈胶椴ㄕf，建立新的成本優(yōu)勢后，能確保盈利能力和現(xiàn)金流，然后又能去確保投入創(chuàng)新，讓產(chǎn)品持續(xù)領先，形成一個良性循環(huán)。
敢于改變，不等于全部都要變。有什么不能變的？“一定是企業(yè)家精神。”方洪波語氣堅定。
什么是企業(yè)家精神？“它是一種特殊的生產(chǎn)要素，跟土地、資本不一樣。”方洪波向記者闡述道，企業(yè)家精神就是發(fā)自內(nèi)心的沖動想干，是企業(yè)家角度的不忘初心，本質(zhì)上就是敢于自我否定，敢于不斷創(chuàng)新，敢于應對挑戰(zhàn)。
一直以來，美的敢于改革，而且是戰(zhàn)略前瞻性的自我改革：在別人沒有改的時候改，在別人不敢改的時候改，在自己最困難的時候改，在自己最舒服的時候也在改。
“美的最大的特點，就是敢于向自己挑戰(zhàn)，敢于刀刃向內(nèi)，敢于否定自己。”方洪波說，“企業(yè)家精神光方洪波有是不行的，每個事業(yè)部總經(jīng)理、每個管內(nèi)銷外銷以及研發(fā)的人，每個人都要有企業(yè)家精神?！?/span>
如何激發(fā)這種企業(yè)家精神？他表示，這需要不斷地進行體制機制的創(chuàng)新、激勵機制的創(chuàng)新，除物質(zhì)激勵外，還要有精神激勵，乃至形成共同的價值觀。
“美的的未來，是確定的，又是不確定的。”方洪波坦承，在主動變革中，誰也無法能保證不犯錯誤和少走彎路。
是年，方洪波南下廣東，親眼見證了珠三角的日新月異，滄海桑田。
“2008年前10年的變化，沒有現(xiàn)在1年的變化快。這是我真真切切的感受?！狈胶椴ǜ锌溃谶@樣劇烈的變化中，即便一個大企業(yè)，也面臨著不可預知的風險。
控制風險，需登高望遠，居安思危。方洪波告誡自己的團隊，風險是365天在任何地方都存在的，要想屹立不倒，就需時刻有危機意識。
在轉(zhuǎn)型過程中，美的系統(tǒng)地建立了合規(guī)、內(nèi)控、風控三層體系，在美的集團內(nèi)部，時刻都在警示著八大風險，每隔一個時期就滾動一次，排在最前面的，要首先解決，再不斷進行替換。
每年，美的都會投資數(shù)億元，引進一批海外人才對未來進行前瞻性的研究。然而，這些研究內(nèi)容是什么、方向?qū)Σ粚Γ聦嵣弦蔡N藏著風險。在構(gòu)建人才體系之初，美的內(nèi)部也曾有雜音——“投資幾個億，什么都看不到，是不是來白拿高薪的？”
方洪波直截了當，并在不同場合強調(diào)過50次以上：“這班博士和這班年輕人不會到美的來浪費自己的青春，更不會只為了幾個錢大老遠跑來順德的！”
他告訴記者，當這些研究的風險累計到一起形成風險回報的時候，就是未來的護城河，護城河也是一種競爭力。
如今，美的的護城河在不斷加寬加深。在一張A4紙上，方洪波一邊畫出一個三維坐標圖，一邊詳細解釋。第一個重要維度就是在縱向價值鏈上的深化，進行垂直管理，所有核心技術和零部件必須全部自己掌握。第二個維度就是要實現(xiàn)全球經(jīng)營，2017年初美的集團發(fā)布了新的企業(yè)定位——全球經(jīng)營的科技集團；第三個維度就是技術領先全球驅(qū)動，通過不斷升級，在技術、產(chǎn)品創(chuàng)新、公司治理等方面保持領先地位。
“當?shù)搅四骋惶欤竭^山丘的時候，發(fā)現(xiàn)‘護城河’還沒有建立起來，這又變成了風險。沒有人能夠保證未來一定成功?！狈胶椴ń又f，但既然認準了方向，就要繼續(xù)走下去。
“戰(zhàn)略方向和思維的錯誤，是最大的風險。”方洪波透露，美的有個頭腦風暴的傳統(tǒng)，所有的核心高管每個月都有建設性的對談，拍馬屁在對談中是沒有市場的，必須提出對公司有利的、建設性的意見，這樣才可以清醒地看到正確的戰(zhàn)略方向。
站在新的起點上，方洪波已經(jīng)在系統(tǒng)地思考。他透露，今年底公司核心層會有一場專門的頭腦風暴，暢想和定位更遠的未來、更高的目標、更大的愿景。
“中國的發(fā)展和崛起，仍然是一個大趨勢，在此背景下，美的仍要抓住這樣的機遇?！狈胶椴ㄕf，越是低迷的時候，越是能醞釀優(yōu)秀、偉大的企業(yè)。放眼世界，任何一個卓越企業(yè)，都是歷經(jīng)周期興衰成長起來的。
方洪波說，現(xiàn)在還不是看到美的創(chuàng)新投入最好的時候，最好的時候還沒有到來，但可以確定的是，未來一定會更美的。美的仍會堅持不斷地投入，一定會看到最好的創(chuàng)新成果?！拔覀円呀?jīng)看到了質(zhì)變的曙光。隧道盡頭的那道曙光，就在前方?！?/span>
在走出美的集團總部大樓的一刻，雨早已止住，天空透出蔚藍，明媚的陽光也直灑而下。
